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30.06.2016
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Digitalisierung und Emotionen

Jeder kennt Lord Voldemort, den bösen Magier aus Harry Potter. Der, von dem man nicht spricht. Es gibt auch einen Lord Voldemort in der Digitalisierung, etwas das nicht gerne benannt wird: Emotion und Angst vor Veränderung.
Wir zucken insgeheim zusammen bei Begriffen wie digital disruption und business transformation, und durch Beispiele aus anderen Branchen. Man spricht nicht gerne darüber, man glaubt nicht gerne, dass ein Uber-Wesen das eigene Geschäftsmodell torpedieren könnte.

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DI Thomas Broessler (exantis)

Die Reaktionen auf Emotionen sind evolutionär im menschlichen Verhalten eingebrannt: fight, flight or freeze. Das steckt auch Organisationen an: Aktionismus oder glattes Ignorieren ist oft die Folge. Organisationen ändern sich noch weniger gerne als Menschen, haben noch größeres Verharrungsvermögen. Wo also beginnen, wie Systematik hineinbringen?

Ich fragte einen CIO eines ATX-Top-Unternehmens: “Haben Sie eigentlich eine Digitalisierungsstrategie?“ Seine Miene erstarrte und nach längeren nachdenken meinte er: „Nun wir haben viele IT-Projekte in diese Richtung…“.

Was ist also eine Digitalisierungsstrategie, und wozu benötigen wir diese? Es ist ein Stück mehr als eine IT-Strategie, sie ist der missing link zwischen dem realen Geschäft und den künftigen Möglichkeiten, welche die Technologie bereitstellt. Das ergibt ein Zukunftsbild, eine Vision, welche das Unternehmen vorwärtsbringt. Festgeschrieben ist dann die “missing ink“, die in Worte, Pläne und Ziele gegossene Landkarte, die digitale Roadmap: Wo bin ich und wo will ich digital hin?

In unseren Beratungsprojekten erarbeiten wir eine ganz konkrete digitale Vision, losgelöst vom Ist-Zustand. Versuchen Sie doch selbst diese „einfache“ Übung anhand eines Produkts: Was bedeutet die Kundenanforderung Losgröße 1 und Lieferzeit Null für Ihr Geschäft? Welche Technologien könnten das ermöglichen? Was bedeutet das für Engineering, Produktion, Logistik, Verrechnung und Marketing? Und welches Produkt ist es dann?

Der nächste Schritt ist dann, dieses Produkt als Service zu beschreiben, als Subskriptionsmodell, als pay-as-you-go-Konzept, usw. Und wieder die Frage: Welchen Effekt hat das auf meine Prozesse und Rollen im Unternehmen? Wie kann ich das neue Kundenerlebnis beschreiben? Welche PartnerInnen brauche ich dazu?

So entsteht iterativ ein digitales Zukunftsbild des eigenen Geschäfts. Dazu eine Ansammlung von Technologien, Ressourcen und Fähigkeiten, die es braucht, um das Ziel zu erreichen. Mit klassischen Ansätzen, wie z.B. Business Canvas1  lässt sich das effizient und sauber herausarbeiten.

Und jetzt?
Neue Ansätze und Innovationen kann man am besten unterbinden, in dem man möglichst viele um deren Meinung fragt oder das Vorhaben gleich durch ROI-Berechnungen zu Fall bringt. Aus der Entrepreneurship-Forschung2 wissen wir, dass Entrepreneure nicht nach dem künftigen Gewinn schielen, sondern beherzt den nächsten Schritt dorthin gehen, wo sie das Risiko gerade noch tragen können. Otto C. Scharmer vom MIT3 (U-Process) beschreibt das auch mit „act as an instant“ bzw. Handeln ohne zu Entscheiden. Das ist jetzt kein blindwütiger Aktionismus, sondern man wagt den ersten Schritt, um etwas zu erzeugen, worüber sich dann konkret urteilen lässt. Das erste Produkt von AirBnB war nur eine Luftmatratze mit Frühstück. Fight, flight or freeze war einmal. Das Unternehmen im digitalen Flow passte seine Unternehmensstrategie an und kam ins digitale Tun. Darum geht es, sowohl digital also auch analog.

Der Autor des Artikels, DI Thomas Broessler (exantis), ist Business Coach, Organisationsberater und Cybersoph. Ehemaliger CIO eines ATX-Unternehmens, mit 10 Jahren Beratungserfahrung im Bereich IT & Change. Beratungsfelder: Analoger Change, COCreation zwischen Unternehmen, Social Business sowie Collaboration im Unternehmen.

1. www.businessmodelgeneration.com
2. www.effectuation.org
3. www.presencing.com

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