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18.04.2017
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Navigation durch die Digitale Transformation

Das Einführen und Betreiben von Standardanwendungen bzw. der IT-Infrastruktur ist beim Thema Digitalisierung nur ein untergeordneter Tagesordnungspunkt. Die eigentliche Aufgabe ist heute immer öfter die digitale Ausrichtung der Kernwertschöpfungskette. Das Motto ist, sich selbst neu zu erfinden – bevor es jemand anderes macht. Das geht nur unter genauer Betrachtung des Geschäftsmodells.
Die digitale Transformation hat mittlerweile uns alle erfasst und zwingt uns branchenübergreifend die Unternehmensorganisationen und die Geschäftsmodelle zu erneuern. Denken Sie nur an die massiven Umbrüche der letzten Jahre, zum Beispiel in der Film- und Musikbranche, der Telekom-Industrie oder der Finanzwelt. Aktuell ist der Umbruch bereits in der fest verankerten Automobilindustrie zu spüren.

Die Basis des Erfolgs in solchen Zeiten ist die Definition einer zukunftsfähigen Geschäftsvision und davon abgeleitet konkrete Ziele und strategische Maßnahmen für die kommenden 5 bis 10 Jahre. Man hört hier oft die Ausrede: „In diesen unsicheren Zeiten muss auf kurze Perioden geplant werden“. Eine solche Haltung kann fatale Folgen haben. Die Umsetzung der Maßnahmen für die digitale Erweiterung und Verstärkung einer Wertschöpfungskette benötigen Zeit. Software-Neuentwicklungen oder Software-Integrationen benötigen erfahrungsgemäß einige Monate bis Jahre von der Planung bis zur Marktreife. Ab dem Zeitpunkt der Einführung startet dann erst die eigentliche Arbeit mit Werbung, Marketing und Vertrieb. Moderne Unternehmen und Konzerne bewältigen mehrere solcher Projekte parallel und die erfolgreiche Umsetzung aller Projekte benötigt ganzheitliche Planung. In diesem Zusammenhang stellt sich für die Unternehmensmanager die Frage, ob das umfangreiche Projektportfolio auch tatsächlich zum gewünschten Ergebnis führt. Das Ziel ist dabei klar formuliert: Die digitale Transformation dazu nutzen, um die Geschäftsumsätze und die Gewinne signifikant zu steigern - und, um die Organisation für die zukünftigen Schlüssel-Arbeitskräfte attraktiv umzugestalten.

Moderne, vernetzte Technologien werden neue Geschäftsmodelle begünstigen oder gar entstehen lassen, bestehende erweitern, aber auch althergebrachte zerstören. Das war in jeder bisherigen Phase der industriellen Revolution so. Wir sehen das in allen Industrien, keine wird davon unberührt bleiben, sondern nur früher oder später erreicht werden. Wer zahlt noch für eine SMS oder für ein Konto? Wie viele Autos werden noch bar bezahlt, statt finanziert? Wer kauft sich noch eine DVD, wenn er einen Film sehen will? Zum Glück gibt es Angebote wie der internationale Forschungsatlas1, die zu Zukunftstechnologien und deren Entwicklungsverlauf jetzt schon wertvollen Input liefern können.

In dieser ungewissen und sich rasch weiterentwickelnden Zeit müssen Unternehmen nicht nur bei IT-Systemen stabil aufgestellt sein, sondern viel tiefer ansetzen, bei einem „Self-Check“ des Geschäftsmodells. Dafür braucht es einen vertrauenswürdigen „Kompass“, der einen durch diese stürmische See navigiert. Mit dem Digitalisierungs-Navigator  kann die ReqPOOL-Gruppe so ein Instrument bereitstellen. Der Digitalisierungs-Navigator2 wurde gemeinsam mit dem Institut für Marktorientiertes Management GmbH und Kuchinka & Partner GmbH entwickelt und dient Unternehmen als Werkzeug zur Validierung der bereits gesetzten Digitalisierungsmaßnahmen oder zur Entwicklung einer neuen, umfassenden Digitalisierungsstrategie.

Wissenschaftliche Studien3 zeigten, dass sich B2B Unternehmen mit der größten Umsatzrendite auf eine von drei erfolgreichen Wertdisziplinen fokussieren: Kundennähe, Operative Exzellenz oder Produktführerschaft. Je nach Fokus des Geschäftsmodells müssen spezifische Geschäftsmodelldimensionen besonders ausgeprägt werden. Bei Kundennähe ist es Kundensegmentierung, Kundennutzen und Kundenbeziehung. Das gibt uns die Möglichkeit, eine langfristig erfolgsversprechende Digitalisierungsstrategie abzuleiten. Mit dem Digitalisierungs-Navigator erhält man ein Bündel an konkreten Digitalisierungsmaßnahmen um diese wichtigen Geschäftsmodellsegmente zu digitalisieren oder zumindest digital zu erweitern. Für die erfolgreiche, digitale Transformation müssen die Unternehmenswerte, die Strukturen im Unternehmen, die Kommunikations- und Geschäftsprozesse eines Unternehmens angepasst werden. Mit etablierten Methoden werden optimierte Arbeitsabläufe, die optimale Aufbauorganisation und Strategien für einen lösungszentrierten Einsatz für die IT erarbeitet. Das dabei verbindende Element sind die Geschäftsprozesse.

Die Erfahrung aus zahlreichen internationalen Kundenprojekten zeigt, dass die Herausforderung der Digitalisierung weniger in der Technologie, sondern besonders an der geänderten Organisationsform im Unternehmen liegt. Für die neuen Technologien kann man sich hochspezialisierte ExpertInnen oder Partnerunternehmen ins Boot holen. Der langfristige Erfolg hängt aber von der agilen Umsetzungsorganisation ab. Das gesamte Unternehmen, vom Geschäftsmodell bis zu den Ressourcen und Arbeitskräften muss sich in raschen Zyklen auf die veränderte Umwelt einstellen können und die gestiegenen Erwartungen der Kunden bedienen. Unsere vernetzte Welt schafft nicht nur neue und direktere Kundenkanäle, sondern auch neue Schnittstellen zu Lieferanten, MitarbeiterInnen und MitbewerberInnen. Neue Softwarelösungen und weit über Unternehmensgrenzen hinaus vernetzte Technologien sind die Grundlage für unser erfolgreiches Handeln in dieser multi-polaren Geschäftswelt.

Ein weiterer Erfolgsfaktor am Weg zum erfolgreichen, digitalen Unternehmen ist die Bildung von interdisziplinären Teams. Wir kommen aus einer Geschäftswelt in der die klügsten Digital Natives und IT-ExpertInnen in „IT-Facility-Abteilungen“ zusammengefasst und mittels bürokratischen Anforderungsprozessen „nur“ beauftragt werden. Ein aktives Einbinden oder gar das Gestalten lassen der wertschöpfenden Prozesse war bis jetzt oft undenkbar. Die moderne, agile Geschäftsorganisation besteht aber gerade aus interdisziplinären Teams. Technische, fachliche und operative ExpertInnen arbeiten in selbststeuernden Teams zusammen und sind vertikal für die gesamte Wertschöpfung verantwortlich. Für abgegrenzte Themengebiete liegt die Verantwortung für die Planung, Entwicklung und Durchführung im agilen Team. Zusammenarbeitende, agile Teams werden zu so genannten Schwärmen zusammengefasst und ermöglichen damit die Skalierung dieses Modells. Klare Verantwortlichkeitsgrenzen und definierte Übergabepunkte machen komplexe und vernetzte Geschäftsprozesse möglich. Der Unterschied liegt dabei im vertikalen Schnitt der Aufgabenblöcke. Alle Teams sind für die direkte Zielerreichung beim Kunden/bei der Kundin zuständig und haben somit auch mehr Verantwortung. Die schlanke Führungsstruktur baut Bürokratie ab und ermöglicht rasche und dezentrale Entscheidungen im Sinne des Unternehmenserfolgs.

Häufig werden Software- und IT-Investitionen unterbewertet, sowohl von ihrem Umfang, als auch von ihrer Auswirkung her. Der Hauptgrund dafür liegt in der fehlenden Erfahrung bei der Aufwandsschätzung für komplexe IT-Vorhaben. Ein zusätzlicher Grund liegt in der hohen Erwartungshaltung der SoftwarebenutzerInnen. Moderne IT-Konzerne im Consumer-Bereich, wie Google, facebook und Co., legen die Messlatte für Funktionalität und Benutzbarkeit sehr hoch. Nur durch professionelle Begleitung im Projekt-Planungsprozess ist es möglich, Projekte richtig aufzusetzen und schon von Beginn an die Erwartungshaltung richtig zu formen. Leider kommt es auch heutzutage noch oft vor, dass bei der Priorisierung und Planung von IT-Investitionen der genaue Blick auf das eigene Geschäftsmodell fehlt. So kann es passieren, dass große Investitionen die in sie gesetzten Erwartungen zur Steigerung des Unternehmenserfolgs nicht erfüllen können. Dabei ist zunächst noch gar nicht die konkrete Umsetzung oder Beschaffungsentscheidung wichtig, sondern die passende Ausrichtung der Investitionen an die Kerndisziplinen des Geschäftsmodells. Aus diesem Grund basiert zum Beispiel auch der Digitalisierungs-Navigator auf einer Analyse der Grundlagen des eigenen Unternehmenserfolgs. Nur so kann eine strategisch passende Ausrichtung der Digitalisierungs-Roadmap sichergestellt werden.

Nicht alle Software- und IT-Maßnahmen müssen – oder sollten – von internen Ressourcen umgesetzt werden. Für sehr viele Themen und Prozesse gibt es mittlerweile adäquate Standardlösungen. Oft fehlt es allerdings noch am notwendigen Markt- und Branchenüberblick. Firmen wie die IT Sparrow unterstützen Unternehmen bei Make-Or-Buy Entscheidungen durch effiziente Marktanalysen.

Nur ein kleiner Prozentsatz der Softwarelösungen ermöglicht die tatsächliche Differenzierung von Mitbewerbern. Diese Lösungen sollten im eigenen Unternehmen entwickelt werden. Durch sie ist es möglich, den Wettbewerbsvorteil über die kommenden Jahre zu erhalten und weiter auszubauen.


1 www.forschungsatlas.at
2 www.digitalisierungs-navigator.com
3 z.B. Werani T., Freiseisen B., Martinek-Kuchinka P., Schauberger A.: How should successful business models be configured? Results from an empirical study in business-to-business markets and implications for he change of business models, in: Journal of Business Economics, Volume 86, Number 6, Page(s) 579-609, 2016.
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